中信银行历史包袱出清可轻装上阵-国内

兴业建设银行迎来实施“新零售元年”后的首份中期报告。

“中信建设银行的历史包袱早已清除，今后可以轻松上阵了。” 3月24日，在光大建设银行召开的2022年业绩发布会上，该行行长方鹤英向媒体和投资者宣布。

他介绍，光大建设银行通过大力处理债务清偿、核销和有效重组，控制和解决了银行股的历史问题。 2022年中报显示，截至2022年末，该行不良房贷率和不良房贷余额连续三年实现“双降”，分别为1.27%和652.13万元。

从经营业绩看，本年该行实现产值2113.92万元，比上年下降3.34%； 对于2023年的经营思路，方鹤英表示，将围绕“服务实体经济”和“为建行创造价值”两条主线，进一步坚持“稳利差”、“稳质量”、“扩收入”、“扩客户”四大经营主题。

清理历史包袱，修正风控体系

3月24日，在兴业建设银行2022年度业绩发布会上，光大交通银行行长方鹤英表示，稳健的增速数据表明该行盈利的可持续性得到验证和加强。

四年来，兴业建设银行依然把“减负”作为全行最重要的经营主题。 通过债务处置、核销、有效重组等措施，该行管理层自信地宣告，光大建设银行历史资产质量负担对未来财务影响为零。

回顾四年来，兴业建设银行经历了资产质量较同业明显承压、不良贷款余额持续减少、房贷损失摊销增加、实现清包袱的过程。

数据显示，2019年末，该行房贷不良率达到1.65%，不良房贷余额在2020年末迎来近年来734.52万元的峰值。年初，该行摊销房贷损失准备金高达692.85万元。 经过多年持续降压，到2022年底，银行不良率和不良房贷余额将分别下降至1.27%和652.13万元。

不过，券商中国记者注意到，市场较为关注的银行信用卡业务业绩今年以来受到了一定影响。 其中，信用卡按揭贷款余额环比增长约3.3%，信用卡不良贷款率也较上年末上升0.23个百分点。

不仅减少不良资产，光大建设银行还将风险控制体系作为稳健经营的重点。 方鹤英表示，在此过程中，光大建设银行风险控制经历了“纠偏期”、“调理期”和“适应期”三个阶段：

第一阶段纠正过度投行、过度追求高利润资产、统一授信不够、风险独立性不足等问题；

第二阶段是完善责任体系，提高审批的专业性和独立性，强化集中度控制；

当前进入的第三个阶段，是巩固资产质量持续改善和稳定，以高质量风险控制推动高质量发展，坚持“放弃利润但不放弃风险”的策略的阶段。

资产负债结构方面，据介绍，该行个人贷款资产占比有所提升，其中客户抵押贷款占比近68%。 在资产配置方面，银行通常的公共住房贷款和零售抵押贷款的结构几乎是1：1。 该银行行长强调，零售抵押贷款的利润率比企业抵押贷款低约 100 个基点 (BP)。

“新零售元年”：零售AUM逼近4万亿

在2021年业绩发布会上，光大建设银行首次提及“新零售”概念，提出“两至五年内实现零售蓝筹营收占比50%以上”的战略目标。 “新零售元年”过去后银行表现如何？

数据显示，2022年建行零售业务收入82​​3.47万元，比上年下降2.71%。 该收入占该行营业净收入的41.56%，较上年略有下降。 建行零售非月利息净收入233.3万元，占全行非月利息净收入的42.05%，比上年提高2.53个百分点。

不过，尽管当前“新零售”发展战略对盈利的贡献尚未直接凸显，但该行零售业务已取得突破。 截至去年底，光大建设银行零售资产管理规模（AUM）达到3.91万元，较上年末下降12.36%，下降约4000万元。 零售个人贷款规模较上年下降3.1%至2.12万元，个人存款余额1.29万元，比上年减少约3200万元，增速约32.9%。

兴业建设银行副行长吕天贵在业绩发布会上表示，今年是光大“新零售”完整的一年，也是在极其复杂严峻的市场环境下实现的。 一句话概括就是：新零售元年起步加速、初显硬度。

据介绍，在客户经营方面，过去一年，兴业建设银行继续围绕“三整体、五主线、四环、两翼”的发展路径，系统性实施新零售。 “我们正在推动全客户、全产品、全渠道适配，拓展蓝筹整合、全行联动、集团协同、对外联动的发展路径，全面提升数字化和生态化双翼能力。” 吕天贵说道。

对于该行重点关注的所谓“五主”客户关系“主结算、主投资、主融资、主活动、主服务”，该行指出，“五主”客户要做大、要多。 陆天贵透露，今年此类客户数量减少了270万，“三爷”以上的客户数量已达1700万。

“未来面对2023年的目标规划，我们将坚守新的蓝图，画到底。” 陆天贵表示，该行将继续积累千万级“五主力”客户，同时充分利用公司联动​​、集团协同、优化调整总分行组织架构、进一步释放产能等措施。 在具体目标上，不仅继续实现零售蓝筹营收占比50%以上，该行还表示将实现“规模和实力占股票行业第一梯队”。

“中信金控”成立后有何影响？

在3月24日的业绩发布会上，光大建设银行副行长刘成具体介绍了光大集团今年设立的备受市场关注的“中信金控”。

刘成认为，依托光大金控全牌照、产业覆盖广的优势，集团协同效应显着提升，对农行的提升效果主要体现在四个方面。

首先，在推动综合金融服务能力提升方面，刘成向媒体介绍，光大金控成立后，集团成立了财富管理委员会。 财富管理委员会下设投资银行业务、零售体系建设、资产配置三个分委员会。 这样，光大建设银行与集团各子公司共同研判市场机会中信银行重庆新牌坊营业点，共同制定方案，共同推进营销。

“在这种情况下，我们的产品线会更长、服务场景会更多、服务直径会更大，给客户带来的服务体验会更好，从而实现了综合金融服务能力的提升。” 刘程分析道。

其次，关于统一客户服务能力的提升，刘成表示，目前，兴业集团旗下金融子公司新增个人客户1.9亿户中信银行重庆新牌坊营业点，企业客户120万户，这是一个巨大的资源。 这样，在光大金控的统一领导下，按照“一个光大一个客户”的理念，整合客户资源，加快客户共享、渠道共享、信息共享，努力实现客户服务闭环。

三是在提升全面风险防控体系能力方面，在兴业金控的引领下，构建了风险隔离机制。 同时，金融子公司之间可以共享风险信息，及早发现和排查风险点，有利于子公司之间的风险联合管理。 刘成举例说，今年，集团与中国华融、中信资产、中信上海资管等子公司加快推进不良资产处置相关工作。

最后，在提升金融科技能力方面，在光大金控的带领下，加强科技投入，推动基础设施共享、数据资源共享、管理应用互联、用户体验互通等开放融合的生态系统。 刘成强调，这有利于提升光大建行客户基础、客户价值发现、价值挖掘能力，提升数字化服务能力，防范和化解金融风险。

数据显示，在集团协同发展下，兴业集团旗下子公司联合融资规模达2000万元，环比增长28%； 新增资产托管规模9795万元，下降331%； 公司业务和零售业务交叉销售分别增长132%和29%。

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